● 作为业务员，他国企离职，负债40万白手起家，一直扎根一线，如今不仅有自己的公司，还做到了石家庄出口TOP；

● 作为管理者，他不搞高压管理，员工却自驱力拉满，业绩蒸蒸日上，稳定到“在职超10年的员工占比60%以上”；

● 作为外贸老板，他将公司的三次大危机变成机遇，更有带领团队“三个月完成全年业绩指标”的自救经历。

他就是石家庄好利服饰的总经理刘成柱。在富通天下《2026游“韧”有余：外贸开局之年的稳进之道》主题巡讲石家庄站上，他分享了关于外贸的几点思考。

一、背着四十万债务闯天下

2000年国企改制，刘总离开了工作十年的单位。当时正好赶上他负责的一个客户出了大问题，本来可以一走了之，将负债和索赔留给公司。但想着平时相处很好的老同事，刘总一咬牙：“算了，索赔我带走吧”。就这样，刘总承担了客户索赔，背着四十万债务开始闯天下。

创业的第一年，刘总一个人背着行囊去了欧洲。“当时互联网还不够成熟，我一个人买了一本机票——那时候的机票都是一页一页、一本一本的。”一个多月的时间，他去了西班牙、意大利、法国、葡萄牙等国家，实地拜访，积累了第一批的原始客户。直到现在，有很多当年认识的客户还在和他合作。

除了出国拜访客户，刘总充分发挥了敬业精神。日常工作加班加点，周末工厂验货、拜访。靠着这份干劲，公司慢慢走上了正轨。至于公司的爆发增长，就要谈及三场危机与刘总的三次应对。

二、在危机中抓住机遇

1. 半个广交会摊位带来的转机

2003年，刘总还背着债，“当时资金紧张，只有半个广交会摊位”。没想到那年四月，刚好赶上了非典肆虐，人心惶惶。拼摊的企业没来，很多其他企业也没来，大量摊位都空了出来。有人干脆送了刘总三个摊位。

“很多客户来到广州就是为了参加广交会，并不会因为非典就不观展了。真正坚守摊位的人，收获应该比平时更丰厚。”刘总抓住了这次机会，认识了几个特别重要的客户，一直合作到现在。

如今听起来平淡，但那年月，敢顶着感染、没客户、白交摊位费风险，还坚持守在展馆的，真没几个人。

2. 次贷危机后的战略转移

2008年，刘总的公司发展到了12个人。在逐渐好转的时候，次贷危机来了。当时，好利服饰基本依靠欧美市场，受到巨大冲击。“我们合作的一些服装类客户，比如西班牙、希腊以及美国的客户，出现了付款方面的经济问题。”

痛定思痛，那一年，刘总决定将业务重心转移到亚非拉地区，开始发展欧美之外的蓝海市场。现在看来，这个决定走在了时代前列。这几年欧美市场越来越难做，但由于亚非拉地区业务占比达三分之二，好利服饰依然保持着相对稳定的发展。

3. 疫情三个月，完成一年的业绩

2020年，好利服饰发展到了40人。也是在这年，疫情来了。资金紧张、需求萎缩、出口阴霾不定，公司第一季度的外贸订单急剧下滑。

刘总捕捉到，有不少客户咨询“防护围裙”“隔离衣”等产品。清明节前后大家都放假了，但刘总觉得机会来了，就抽调了两个业务经理回公司加班，决定做防护服业务。

刘总立刻筹集资金，并调动工厂转产防护用品。那三个月，整个办公室几乎是24小时运转。“凌晨一两点，下班晚的员工还在约客户、开电话会议、跟进订单、签单，而早到的员工已经来上班了。”刘总感叹：“大家士气特别高昂，每个人都特别努力。”

在全行业低迷的情况下，他们研发的PE围裙、CPE围裙进入欧美多个国家政府采购清单。刘总的团队，用三个月时间完成了一整年的业绩目标。

三、管理的目标是“不管”

刘总基本不管具体业务，但从前文也能看出，他的团队能拧成一股绳，把业务做得蒸蒸日上、稳稳当当。“这得益于这么多年来，我摸索出的一套绩效考核办法。这个办法在石家庄乃至全国，可能都很少有相同的。”他的绩效考核办法非常简单，总结起来不过半页纸。

1. 基础考核方法

刘总只给大家下达一个出口任务，不考核利润，也不考核其他指标。这个任务以上一年度任务完成额为基数，不低于上一年度任务，上限为110%，90%-110%为完成任务。

怎么理解？比如说“今年的出口任务为100万。我完成了95万，已经达标，明年任务不低于上一年，还是100万；如果完成了108万，以上一年度任务完成额为基数，明年任务就是108万；如果今年业绩爆发，完成111万、200万甚至300万，但110%是上限，明年任务还是110万。”

之后，按照年终纯利润分配奖金：任务完成，拿到全额年终奖；没完成，年终奖打九折；超额完成，奖金上浮10%。

这样一来，目标是稳定增长的，大部分员工稍微努力就能拿到奖金，充满干劲，也不会因为目标遥不可及而躺平。

2. 提成点终身累积制

只要完成出口任务，下一年的奖金提成点数递增，并且终身有效。

有两点引人注意：

●虽然不考核利润，但好利服饰的利润一直比较靠前。因为完成的营业额再大，没有利润也拿不到奖金，业务员会自己考核自己。

●公司给业务员两年的调整机会。即使员工今年没完成任务，也只是当年的年终奖打九折，但明年的提成点照样加X%。除非连续两年都没完成，第三年才会“停止加提成点一年”。

这个设计有三大好处：公司总任务能长期稳定增长，员工长期绑定，流失率极低；提成每年上涨，员工自驱力增强；给容错空间，员工归属感增加。

刘总的管理目标就是“不管”，将所有事务都制度化，用制度约束行为，避免人为干预。

当然，作为公司总经理，他不可能事无巨细，需要借助工具。比如，从2011年起，他就使用富通天下云平台作为外贸管理和客户开发平台。举个例子，好利服饰实际是跨品类经营，有十几个品类。为了管理不同业务和客户，避免内部竞争，公司实行“建档优先”制度。如果两个业务员同时跟进了一个客户，就先内部协商。协商不成的话，公司管理员就看谁先建档，客户就判给谁。

刘总的分享让人相信：好利服饰能达成目标，发展100年。他的成功有业务能力，更有其他因素：

● 承担客户索赔，体现了他个人的人品与担当；

● 三次危机与应对，体现了他作为管理层的前瞻性和魄力；

● 绩效考核方法，体现了他作为老板能以人为本，敢给员工分钱。

而刘总的故事，也是外贸人这个群体的缩影。做不好的外贸人各有各的原因，但做得好的外贸人总有相似的坚守与选择。